管理学中的情感投入 情感管理的有效途径为什么

追女生需要学吗

追女孩、你是否有想过用点儿管理学上的概念来管理你的恋爱呢？其实追女孩，谈恋爱，同样是需要合理的管理你们之间的关系的，管理的不好或者不加管理，让其顺其自然，你会发觉你们之间的关系会逐渐的变得冷淡。所以适当的管理是有必要的。
企业的管理是为了提高公司的效率与业绩。那么恋爱的管理，是为了让你们之间的关系，得到升温，如果不能升温，至少要保温，绝对不能降温。降温的话，显然这样的管理是失败的。
有效的管理
所谓有效的管理，就是一个人通过自我管理的能力，产生具体的成果。
一个企业，管理的本质，是为了让绩效得到了提升。这样才能算是有效的管理。
一段恋爱，管理的本质，是为了提升你们之间的关系，这样才算是有效的管理。
自我管理的概念
时间管理、关注贡献
时间管理、与关注贡献，这些概念其实就是一种自我管理的概念。不要以为一定要有三五个下属，这样才能实施管理，单独的个体同样需要管理，这就是自我的管理。
想要管理他人，你需要先学会管理好自己，总不能你对他人管理严格，对自己就比较放松，这显然是不行的。
想要管理好恋爱，同样需要管理好自己，要不然，怎么能管理好爱情，家庭，另一半儿呢。
时间管理
时间的自我管理是为了提高工作的效率。但很多人对自己的时间管理概念很模糊。有些人看起来好像很忙，可他的产出效率与花费的时间不成正比，也就是花了大量的时间，却没做出什么成果。
举例：
领导给你布置了一个任务，给你七天，做一个市场调查，你会发现，前六天，你一个字儿都没写，到了最后一天，实在没办法了，于是赶紧找资料，死也要死出来，于是几个小时的时间，就把它弄出来了。几个小时可以完成的，你居然用了六天的时间在准备。要是领导只给你一天时间，恐怕你早就弄出来了。
由此可见，当时间这个维度在限制着你的时候，你做事情的效率就会提升。这个时间管理的方法，就叫做集中处理原则。
很多人采用的是做一会儿、休息一会儿、这样做事情的方式，总觉得有时间，就不慌不忙，于是拖着拖着，用了大量的时间，做出很低效率的事情。
为什么集中处理能够很快的提升效率，因为在这一段时间，你会倾注你大部分的注意力，思考问题就会逐渐深入，一会儿就进入了这种工作的状态。就纳核像写文章一样，如果你写一会儿停一会儿，你是很难找到那种感觉的。所以也可以说，集中处理会让你更容找到那种感觉。
将这个集中处理原则的概念运用到追女孩子，同样是有效的。比如：在和女生聊天的时候，有些人喜欢聊一会儿，然后又去干别的事儿去了，过了段时间后，又去和对方聊。这样的聊天的方式，是很难进入到状态的，没有进入到状态，也就没有这种情绪产生，聊天就会显得很无聊，以后她对你的回应也是有一句没一句的。
所以在聊天的时候，也要找个你也有空，她也有空的一个时间段，集中聊天。集中聊天要集中的不仅仅是聊天，更要集中的是对方的注意力。你有没有发现，当你在高度集中在一件事情上的时候，你是能够清楚感知到你所做的这件事儿的。
最好的时间段是傍晚6点到晚上10点半这个时间段，白天需要上班，会被各种其它的事情干扰，情绪状态很难进入。如果聊天没有产生情绪波动，这个天算是白聊了，聊再多也没啥用。所以在聊天的时候，重点是让对方集中付出注意力。在聊天你能够逗的她很开心，那么这段聊天就是成功的。她对你的感觉绝对比其他人回不一样。而大多数人的聊天，只是为了聊天和聊天，以为闲聊就可以增进感情。
集中处理的原理，就是集中注意力，状态就会进入其中，感知能力就会增强，记忆力也会更好，情感投入的自然就会更多。
关注贡献
什么叫关注贡献？就是你能够贡献自己多少的价值。
很多人在对应自己工作的时候，很少人会关注贡献，做事情最多是关注自己的本职的工作，做好自己的本职工作。老板不多给钱，就不会多做事情，老板给多少钱，我就做多少事情。当我们抱着这样一种心态的时候，就很容易被自己限制住成长。
很少人会想想，我是不是还能够做的更好，贡献更多的价值，深挖自己的能力极限，究竟能做到多好，是不是还可以做的更好，抱着这样心态的人，成长将会是无限的。
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其所属的部门所限，才能看到整体的绩效。
面对女孩儿，很多人的目的，很明显就是为慎茄肢了得到她，当你抱有这样强烈的目的之后宽世，你反而得不到。你可以试试这种关注贡献的方式，我对你好，愿意帮你，不是为了得到你，只是想要对你好，仅此而已。
我曾经有一个朋友，叫阿飞，他就是用这样的方式对待他身边的女人，各种对女人好，各种帮女人的忙，只要女人需要她，他能够帮忙的就帮。当然，他不仅对一个女人如此，他对好多个女人都很好。
有人会说，这不就是一个老好人吗？NO、他有一点是与一般的老好人不一样的。老好人一般是打着对女人好的幌子，实则是为了泡到人家，一边儿对人家好，帮人家忙，当女人心存感谢的时候，你就冒出一句，说：我喜欢你，女人心想，原来你是为了这个目的啊。
而我这个朋友，从来不暴露出对女人的需求感，真的是很纯粹的帮忙，很纯粹的对女人好。女孩儿就问他，你是不是喜欢我啊，对我这么好。他说：“没有啊，就是想帮你而已”。最后、居然有几个女孩向他表白，说喜欢上他了。

圈子文化的认知

从微信的 朋友圈 ，到微博的 好友圈 都是 圈子文化 的衍生物。现今同学讲同学圈子，朋友讲朋友圈子，战友讲战友圈子,官场讲官场圈子。其一个个独特的“圈子”，所形成的“生态”环境，让人仿佛看到一个个纵横交错、五颜六色的或圆或扁或方或说不上形状的“怪胎文化”在恣意地舞动，如风似雨俨雾，看不透，弄不明。

圈子，顾名思义就是圆，就是以一点作圆心，以一定长度作半径作的那么一个封闭的曲线罩芦轮。此本数学上的一个难解符号，看似简单，其实千变万化，非三言两语所能言尽。如今各种各样的圈子在生活中如影随形，且一天比一天复杂难以寻求到正解了。“圈子们”到底深藏了多深的“水”，人们找不到现成权威答案，只能片面地把它们理解为是“划地为牢”的一种利益寄居关系。你的、我的、他的，每一个人都以圆心作了很多圈子，小圈子，大圈子，圈圈相套，形成了一种独特的中国文化现象。

圈子“五花八门”，但圈有“圈规”的，就如一粒石子投入水中所激起的涟漪一样，常常引起的多米诺骨牌效应，是一拨拨地向外延伸的。有的圈子，你拉我，我拉你，“抱抱团”似的互为一体，水泼不进，针插不入；有的圈子，你为我效犬马之劳，我为你两肋插刀，不管公家的还是私人的，都化为江湖义气，哥们义气；有的圈子，一损俱损，一荣俱荣，树倒猢狲散，墙倒众人推；还有的圈子，大块吃肉，大碗喝酒，大声骂娘。但圈内人绝对彼此心照不宣，就如同我们经常所说的“潜规则”。谁是老大？谁是马仔？不容你破坏了这个规则游戏。譬如多年前的李昌平给总理上书，就破坏了官场的“潜规则”，任你如何得得民心，雄才大略，也得乖乖地走人。

圈子讲究一个泥巴三个帮。裹挟进圈子的人，称兄道弟，互相吹捧，出了问题，百般包庇；对与圈子外的人则多方刁难，排斥打击，落进下石。如常常批判某个“圈子”变成了“某某团伙”就是一例；再譬如，如果圈中某人若是混出了一些名堂，那么他原来的圈子中的人也会在有形无形之中受益。结“圈”之人心态各异，但目的明确，无非是为了从“圈里”获得好处，有的是友谊，但更多的是为了“利益共享”。

圈子是有背景的。大多数圈子背靠的是权力这把 魔剑 ，但凡周围用的着的人，不论是鱼还是虾，皆积极营造，最终构成一物信个彼此看似简单，其实又深不可测的幕后交易“黑手”，一旦犯事，整个圈子鱼死网破，一网打尽。圈子中的人，往往用“你是我这条线”来划分、界定，如果你的行为不顾圈子的利益，就会被认为是背叛和忘恩负义。官场仕途有站错队一说，其实就是以圈子来界定某某是自己的人，某某是不是自己的人来“确定阵线”。当前社会，广泛存在大官傍大款或大款傍大官的现象，就是一种畸形的怪圈子，昔日一个叫周雪华的款爷，进了胡长清长官的圈子；另一个叫周坤的金融老总，进了成克杰首长的圈子等等，就是现实最有说服力的实证。这些玩“圈子”游戏的贪官和罪犯们，一个用权力为他们的生意铺路搭桥，另一个哗悄拉大旗做虎皮谋取不正当的利益，狼狈为奸，彼此发财，弄个钵满库盈，而受损害的却是国家、百姓。

还有的人，以“圈”结网。此圈子“网”，常常是单指某些单位、某些机关、某些领导班子里，因争权夺势，争名夺利所形成的派别、“山头”或叫做“小团伙”、“小集团”。一个地方、一个单位、一个班子里，如果人为地划几个“圈子”，树起几个“山头”，那么这个单位必然要内耗，必然四分五裂，矛盾重重。一事当前，有干的，有看的，有说风凉话的，有脚下使绊的。明争暗斗，人人自卫，哪里还能心情舒畅地工作。对这种现象，我们称之为中国人特有的“内耗”或叫“窝里斗”。由圈子而造成的内耗，已成为一种社会病、机关病、班子病、人群综合症。此类圈子，不讲道德，不讲原则，一切以一个“利”子为“圈德”。

在贫寒的时代，在险恶的环境下，圈子使人平添不少温暖。他让人感动，让人增添力量。然而，如果圈子融入太多的人情与意气，许多恶习就应运而生。拉关系、组山头、裙带风、不重才能而重亲谊故乡、走后门、不讲道德、枉法舞弊、隐瞒亲友的过失。结果是一团乌烟瘴气。

当今社会圈子文化，有时太大也太杂，可谓是“茫茫圈海无处寻”。让人看似有个边边，其实摸不着尽头。圈子有时就是圈套的另外一种称谓。擅玩此道者，喜爱搞磨擦，习惯于树对立面，他们的人生座右铭是：“与人斗其乐无穷”。这类人的特点是：心地狭窄，嫉贤妒能；阳奉阴违，口是心非；心术不正，拉拉扯扯；嘀嘀咕咕，吹吹拍拍。明争暗斗，人人自卫，哪里还能心情舒畅地工作。

在这个利益争夺的时代，圈子在发酵膨胀，人们开始了各种“钻圈运动”。每一个人都为园心作了很多圈子，每个人都在圈中，寻找属于自己的答案。“钻”多了、累了，可圈子终究没有可能涵盖所有的需求，但是人们还是在继续的钻着。自己的圈子、别人的圈子。正是这些人组成的圈子，阻碍了这个社会的进步与发展。

你们知道吗在管理学中“圈子文化” 还有一个理论

那就是  LMX理论，LMX理论，LMX理论， 和我一起念三遍

LMX理论 ：领导—成员 交换理论 （Leader-member exchange，简称LMX理论）是由葛伦（又译：乔治·格里奥）(George Graeo)和Uhl-Bien在1976年首先提出的，他们在VDL模型(Vertical Dyad Link Model)的研究过程中，通过纯理论的推导，得到了这样一个结论： 领导者 对待下属的方式是有差别的；组织成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关系（圈内成员之间），和大部分低质量的交换关系（圈外成员与圈内成员之间）。

领导者-成员交换理论(1eader-member exchange theory，LMX)指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权。

1、 贡献 ：在双方关系中，个体所知觉到彼此投注于与工作有关系的活动的量、质和方向。

2、 忠诚 ：在双方关系中，对另一方的目标与个人特长所表现的公开支持。

3、 情感 ；在双方关系中，基于 人际吸引 （而非工作或专业价值）对另一方所产生的情感三方面。

葛伦的LMX理论 提出了领导者和下属之间可能存在的三种关系 [1] ，这些关系包括:

(1)领导者和单个下属之间的关系(一种二维向量关系,领导者在一对一基础上对待单个下属,这与多维关系有所不同)。

(2)领导者和一个下属群体之间的关系(一种均衡 领导方式 ,领导者以同等方式对待组织中每个下属)。

(3)领导者和两个有区别的下属群体之间的关系(领导者对待不同
群体的人态度不同,对待同一群体的人则态度相同)。

一直以来,大部分对领导者-成员交换研究的重点都集中于领导和下属之间个人对个人的关系,以及这种关系的后果。
领导-成员交换关系的形成是一个伴随着时间的演变而发展变化的过程。Bauer & Green (1996)主要从分析单一领导与成员“二元体”中的交换关系模式着手，认为某一领导一成员“垂直二元体”交换关系的形成与发展过程要经历三个阶段，分别是接触、评价阶段，认识、行动阶段和感情、信任阶段

在接触、评价阶段。领导与成员之间由于对对方的信息知晓较少，从而使得双方的人口特征和个体相似性对关系起初的发展产生极大的影响。

随着时间的推移、接触的增多，领导对成员的评价和考核就不再仅仅依赖成见和“晕轮”了(Dienesch & Liden，1986)。

成员绩效的高低取决于其个人能力和可觉察到的资源及权力的获得程度，而权力往往是 领导授权 的结果。但对于领导者而言，授权本身就意味着承担风险，因此领导者必须首先信任他的下级，才会采取行动(Lewis & Weigert，1985)。在认识、行动阶段，早期绩效水平较高、能力强的成员容易获得更多的信任，并赢得超过别人的授权。

进而不断取得高绩效的成员，将会获得进一步的信任，从而在下个 工作流程 中得到更多的授权(Dieneseh & Liden，1986)。这样领导与成员之间通过持续的感情积累、不断的绩效评价和授权，在感情、信任阶段就会建立起高质量的交换关系(Bauer & Green，1996)。相反在不断的交换中，无法获得感情支持和信任授权的成员，领导只能与其产生低质量的交换关系。

Bauer&Green(1996)的研究认为，领导-成员交换关系的形成与发展要经历4个阶段：第一阶段领导与不同成员之间发展了不同的关系，形成“圈内”与“圈外”之分。第二阶段领导与成员在实际的团队工作中，各自采取行动改进交换关系，“圈内”成员试图保住“位置”，“圈外”成员试图进入“圈内”。在双方努力的过程中，工作绩效与 团队绩效 也随之发生改进。第三阶段领导与成员共同构建基于感情与信任的工作生活情景。第四阶段领导一成员的“二元”关系升华至团队层面，发展为团队一成员交换关系。 [3]

而Green & Uhi—Bien(1995)试图采用由个体层面拓展到群体层面的路径，揭示领导者影响成员行为既而影响成员工作绩效的效应。但研究群体层面甚至组织层面的领导一成员交换关系模式(即第三、四阶段)似乎更符合本领域的发展特征，第三，四阶段中国内外学者却对此研究涉及较少，现有的理论分析和 实证研究 的解释力度也不足。因为在现实组织情境中，某领导与成员之间的特定交换关系并非不受其它“二元体”的影响，如同属“圈内”的成员之间的公平感比较，会扭转成员对领导的看法；成员使用授权时的反馈程度也会影响领导对不同成员的认识，从而改变交换关系的进一步演化。

同时这种特定的“二元体”关系也必然会受到 组织文化 和组织结构的影响。不同的组织文化反映了员工包括领导者自身所共同遵守的 价值观念 和意识形态。强力的组织文化中，领导与大部分成员拥有对组织发展目标、行为取向的相似性，因此可能的情形是成员都能自觉地与领导者之间以感情、信任为依托而建立高质量的领导-成员交换关系。在当今 组织结构扁平化 发展的格局中，领导者可以借助科技手段同时与多层级的成员建立直接的信息交流， 知识创造 与管理条件下的工作任务履行也需要更为充分的授权，柔性变革态势要求成员自我管理的意识和实践逐渐加强。这种趋势下的领导-成员交换关系模式理应与个体层面的模式存在明显差异。
尽管对LMX理论的研究尚有某些方面的问题没有系统解决，但我们也已看到了它的应用前景；展望今后有关LMX的理论研究与应用重点，需特别重视以下几个方面
LMX关系的形成是一个纵向发展过程，LMX的研究大部分还只停留在第一、二阶段，而后两个阶段虽然反映出LMX发展的时代特征，但尚缺乏相应的理论与实证研究。从组织中上下级关系的发展过程着眼，对不同交换阶段LMX关系的结构特点以及相应的领导模式的探索，将是今后这一领域研究的一个重要趋势，特别是在 团队结构 、 网络结构 为基础的组织中，LMX的特征又会发生哪些变化，它又是如何影响团队或组织的绩效等问题尚有待重点探索。在复杂的组织背景中，从 团队管理 的思路去理解LMX关系，将上下级之间的成对关系拓展为组织中的网络性 人际关系 ，这也是LMX理论内涵的有效扩展。当LMX发展成为TMX时，它的研究对象就超越原来组织中成对的上下级关系而扩展为个体与团队及组织的一种彼此互动交换的关系，这一趋势与当今组织结构趋向 扁平化 和日益强调员工自我管理的组织管理新特点相适应。
一致性是一个有趣而又有 潜在价值 的结果变量。越来越多的人已注意到对L-M一致性研究的重要性，并且已开始在研究中将它作为反映LMX 关系质量 的一个指标。因此，作为影响LMX关系质量的一个因素，一致性的复杂性应得到进一步的认识。事实上，一致性程度是上下级在工作中相互体验的结果，所以对一致性的研究需要采用纵向设计的思路并将之作为相应的变量( 自变量 或应变量)来加以研究。另外，对LMX的评价，虽然下级的观点比上级的观点更具可靠性，但毕竟LMX是成对关系，因此，对双方的测量总是必要的，可以进一步探寻一种更有效的工具，尽可能减少一致性的 系统性误差 。针对这一问题，为提高测量的 信度 ，在评价项目设计时可尝试采用社会比较性术语(socialcomparisonterminology)而不用绝对性术语(absoluteterms)，以相对的角度去评价双方的交换质量。
整合的LMX模型应包含两方面内容，首先是LMX本身的结构，其次是LMX的前因因素与后果因素，尤其在前因因素方面，涉及到的研究不仅数量比较少，而且从内容上看大多局限于个体水平的分析，如 人口统计 方面的年龄、性别、教育水平、种族、兴趣爱好等指标，大多数研究的结果表明这些指标与LMX 关系质量 之间关系不密切或不显著，因此需要进一步从群体或组织背景的角度再作深入研究，比如说除考虑上下级之间个性特点外，组织气氛、组织文化、 领导决策 风格、 领导授权 、创新、 胜任力 ( competence )等等一些群体或组织变量在LMX关系形成中的作用机制应成为我们进一步关注的焦点。此外，在今后的研究中也应注意组织的情景变量在LMX模型中所起的干涉作用，要考虑组织及情景变量的纵向发展，并在此基础上，构建动态整合的LMX模型。同时，由于LMX的独特性，使得它与其他的 领导理论 的整合成为可能。如LMX与领导的魅力理论、交换型领导理论和变革型理论的整合对我们理解领导必须具有的关键品质具有新的意义。
对组织中的领导者而言，在LMX关系的形成过程中，有针对性的LMX训练也是提高LMX 关系质量 的重要手段之一。LMX训练将特别有助于将“圈外”成员转变为“圈内”成员。一项完整的LMX训练计划应包含两个方面内容：首先是对LMX形成过程及功效的理解，要让领导者清楚关于LMX的重要性，以及哪些行为能促进建立高质量的上下级关系；其次，是对LMX沟通的训练，这是一个长期的过程，是基于提高领导者的 信息反馈 和工作 任务分析 及委派能力，可以通过专题讨论会、角色扮演、 情景模拟 等途径来加以提高。当然这种训练还要针对LMX关系的不同发展阶段的特点，一般应从下属刚进入组织开始，初期阶段的焦点主要是促进上下级之间在“工作期望”方面的交流，使下属能尽快明确和进入工作角色。在中期要积极引导新成员承担一定的角色以外的任务，通过引导和鼓励新成员承担更多的任务，特别是要通过一定的激励手段，提高完成任务的意愿，尽可能地将下属从“圈外”纳入到“圈内”。在后期应注重LMX发展的动态性，不断审视组织情景与已建立的LMX关系，并根据变化了的环境及时地做出调整，并使之尽快地上升至团队水平。
LMX以其独特的理论视角，引起了心理学界、管理学界的高度关注，人们在更高层次理论研究的同时，也渐渐开始注重它的应用研究。LMX的理论进展已经为我们的实践提供了应用框架，在保持高质量上下级关系以及大幅度提高员工绩效方面已给予了领导者十分有效的工具。LMX理论在组织中的应用，也使得传统的自上而下的单向管理变为上下级之间甚至于员工与团队或组织之间的互动式管理，这种互动式管理更加强调了相互之间的沟通、学习和塑造。除此以外，LMX还可以在以下几个方面发挥积极作用：

1)LMX可以与领导的培训发展计划有机地结合在一起，以促进领导技能的提高。人与人之间只有相互尊敬和关心，才能更好地体现价值和成就，尤其在价值多元化时代，仅仅靠加薪等物质手段来调动下级的积极性已远远不够，领导者需要在“情感”激励方面掌握更多的技巧，对不同的下级采用不同的方式，需要有更多的情感投入，才能不断提高组织 领导工作 的有效性。

2)LMX可以与员工的职业生涯发展结合在一起，以增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力，从而实现自我价值的不断提升和超越。有效的 职业生涯设计 与开发是一种个人和组织对前途的共同瞻望，是彼此依存的承诺。员工要在工作中取胜，制定出一个知己之长短、知环境之利弊并且扬长避短的职业生涯计划是非常重要的，有效的职业生涯设计与开发强调下级与上级之间的相互配合，尤其作为领导必须帮助每一个下级，为他们提供必要的途径和机会，开发和培养这些员工为达到事业目标所必备的能力，同时也要为他们的下属分担责任。LMX关系在确定 职业发展 目标和实现目标的过程中可以发挥重要的作用。与此同时，无论是上级还是下级在职业发展中的每一次进步都是对LMX关系发展的有力促进。

3)LMX还有助于建立组织内良好的信息沟通网络，达到改善组织气氛的目的。越来越多的组织将内部沟通视为组织管理的一个战略性工具而得以广泛的运用。LMX理论在组织中应用的一个重要功能是能促进上下级之间的有效沟通，而且更加强调的是一种互动式的交流。互动式沟通可将理、事、情三者融合于一体，赋予信息更大程度的平易性和平等性，表现出近距离、反馈快和更及时的特点，能使上下级都能获取更丰富、更全面、更生动的信息，有利于对问题的全面思考和研究，同时也有助于树立领导者的亲和形象。有效的沟通又可在更高层次上促进LMX关系的改善。

4)LMX还有助于提升团队合作精神，增强 组织凝聚力 。加强LMX关系的建立，将大大促进组织中信任、尊重和支持为导向的 文化价值观 的形成，营造真诚、开放和平等的团队氛围，激发下属积极地表现出团队所期望的行为。LMX上升至TMX时，团队关系的质量将产生显著的增量效果。此外，已有实证的研究表明，组织中的关系冲突和团队的生产力及团队成员的满意感呈 负相关 ，关系冲突它往往破坏了人们之间的善意以及相互理解，妨害了团队任务的完成。而组织中TMX的倡导，将十分有助于缓解团队关系冲突，以保持团队的持久团结和合作。

总之，LMX理论具有更广阔的应用前景。通过构建和发展高质量的LMX关系来提高 领导效能 和 组织绩效 是一种非常有效的技术和方法。
对领导科学的传统研究大体上有两种理论方法，第一种是尝试探询与非领导者相比，领导者所具备的特质的一般 领导风格理论 ；第二种是试图透过团队中的 个体行为 ，来了解 领导过程 的混合领导模式理论。与传统 领导理论 不同的是，领导一成员 交换理论 不是仅从领导或个体成员单方面出发，而是将领导与成员的二元互动关系作为研究对象。 [2]

一般领导风格理论主要以领导者为研究中心，探询领导的特质、风格以及一般的 领导行为 (如 法约尔 、 德鲁克 、吉塞利和 菲德勒 等人对 领导者素质 特征的描述，他们认为领导者都具备一些共有的特征，比如身体健康、品质高尚、有知识特长等)。一般领导风格理论的假设是：领导会以同样的方式对待团队中的所有人，团队中的成员的感受、反应相同，且会以近乎相同的行为与领导发生交换关系。

而混合领导模式理论则部分坚持了一般 领导风格理论 的假设，即同意领导会以相同的方式对待所有成员。同时该理论也对假设作了一些修正，认为团队成员对领导行为的反应不具有同一性。由此混合领导模式理论的研究对象是团队中的个体，个体的特征、行为和反应成了测量领导行为、 领导效能 的主要变量(该理论模式的代表如 麦格雷戈 的 X—Y理论 、 坦南鲍姆 和 施密特 的连续统一体理论以及 布莱克 和 默顿 的 管理方格论 等)。

相反，领导一成员 交换理论 则以 角色承担 和社会交换为基础，坚持领导与成员的关系是异质的“垂直二元”(VerticalByad)结构关系。所谓“异质”，即领导与处于同一团队中的每一成员个体都形成各不相同的交换关系，不同的成员与领导交换不同的资源与信息，经过若干次交换或角色谈判，相同的领导与不同的成员就会形成不同的交换关系。例如，团队由一个领导者和十个下级构成的话，领导者就会和这十个成员形成十个各异的交换关系。领导不太可能给予所有成员以相同的关注，只会对亲近的“圈内”(Group—in)成员付出更多，“圈内”成员也会给予领导充分的 信息反馈 ，于是，在分享信息上，双方容易产生信任，也就促进了 工作满意度 的提高。因此领导与“圈内”成员之间的交换关系是建立在信任、感激与义务的基础上的。而领导与“圈外”(Group—out)成员间交流机会有限，成员得到的领导的支持与激励也就随之减少，领导与成员问的 关系质量 很低，并且其交换关系的基础是“任务”和“契约”。

比较而言，领导一成员 交换理论 相对于传统 领导理论 更具有实证指导性。在现实情景下，领导对待下级的方式的确存在差异，而且领导一成员交换理论通过分析领导与成员之间的不同交换关系，也为分析领导者效能改善、 团队绩效 提高的路径提供了理论依据和实践指导。而一般 领导风格理论 似乎只能从经验的角度，事后总结成功领导者的特征，对领导者的自身完善的指导性比较弱。即使混合领导模式理论讨论了领导与成员的关系，但对概念的阐述却依旧相当模糊，使研究无法进一步深入下去，也就弱化了实证意义。

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《360度全方位领导力》([美]约翰·麦克斯韦尔（John C.Maxwell）)【摘要 书评 试读】- 京东图书

360度领导力 (豆瓣)